الخبرات التي تغادر مع الموظفين: كيف تحافظ المؤسسات على معرفتها؟

إعداد: يوروماتيك للتدريب والاستشارات (EuroMaTech Training & Consultancy)

نقل المعرفة والتعاقب الوظيفي لحماية الخبرات المتراكمة واستمرارية الأداء

يغادر موظف خبير المؤسسة بعد سنوات من العمل، ويسلم الملفات والتقارير وينهي إجراءات التسليم المعتمدة. يبدو كل شيء مكتملا، لكن الفريق يكتشف لاحقا أن أسئلة مهمة بقيت دون إجابة: لماذا اتخذ هذا القرار؟ كيف كانت تعالج الحالات الاستثنائية؟ وما العلامات المبكرة التي كان الخبير يلاحظها قبل ظهور المشكلة؟

يكشف هذا المشهد عن فجوة بين امتلاك المستندات وامتلاك القدرة على العمل. فقد تحفظ المؤسسة نتائج سنوات من الخبرة، بينما تفقد المنطق الذي أنتجها. ولهذا يرتبط الحفاظ على المعرفة المؤسسية بقدرة الآخرين على فهم الخبرة واستخدامها عندما يتغير شاغلو الوظائف.

01ما المعرفة التي يصعب تعويضها؟

توضح أدلة العمل ما ينبغي تنفيذه في الظروف المعتادة، بينما تساعد الخبرة المتراكمة الموظف على التعامل مع المواقف التي لا تغطيها التعليمات بالتفصيل.

في مثال افتراضي من إدارة المشاريع، يستطيع الموظف الجديد قراءة الجدول الزمني، لكنه قد لا يعرف لماذا أضيف هامش زمني لنشاط معين، أو أي اعتماد داخلي يتطلب متابعة مبكرة. هذه التفاصيل تؤثر في التنفيذ، رغم أنها قد لا تظهر في التقرير النهائي.

ويمكن التمييز بين ثلاثة أنواع تحتاج إلى أساليب مختلفة في النقل:

يساعد هذا التمييز على اختيار الوسيلة المناسبة؛ فقد تكفي وثيقة واضحة لتعلم إجراء ثابت، بينما تتطلب مهارة تشخيص المشكلات مشاهدة الخبير أثناء العمل ومناقشة طريقة تفكيره. ويرتبط ذلك بـتطوير المهارات والكفاءات المهنية، خصوصا التواصل والتفكير التحليلي وحل المشكلات التي تساعد الموظف على فهم الخبرة وتطبيقها.

02متى تتحول الخبرة الفردية إلى نقطة ضعف مؤسسية؟

يستحق الاعتماد على شخص واحد المراجعة عندما تتوقف أعمال أساسية في غيابه، أو يعجز الفريق عن تفسير القرارات السابقة دون الرجوع إليه. وقد تظهر المشكلة عند الاستقالة أو التقاعد، كما قد تنكشف بعد انتقال داخلي أو إعادة هيكلة.

ولتحديد الأولويات، تستطيع الإدارة طرح أربعة أسئلة:

• ما الأعمال التي ستتأثر إذا غاب صاحب الخبرة؟
• من يستطيع تنفيذها حاليا بالمستوى المطلوب؟
• ما المعرفة التي لم توثق أو تنتقل إلى الآخرين؟
• ما الوقت والموارد اللازمان لتأهيل بديل؟

يمكن البدء بالمعرفة التي يؤدي فقدانها إلى أثر تشغيلي كبير، خصوصا عندما تكون محصورة لدى شخص واحد أو يصعب اكتسابها بسرعة.

ولا ينبغي افتراض أن المعرفة الأهم توجد دائما لدى أصحاب المناصب العليا؛ فقد يمتلك موظف فني أو منسق عمليات خبرة تفصيلية تعتمد عليها خدمة كاملة.

03لماذا لا يكفي تسليم الملفات؟

قد يتسلم البديل مجلدا كبيرا دون أن يعرف أي نسخة يعتمد، أو متى يستخدم كل مستند، أو ما الظروف التي تجعل حلا سابقا غير مناسب لحالة جديدة.

لذلك ينبغي أن يتضمن التسليم شرحا للسياق، وفرصة للتجربة، ثم مراجعة للفهم. ومن الأسئلة العملية المقترحة في جلسات نقل الخبرة:

• ما الحالات التي تتطلب حكما مهنيا يتجاوز الخطوات المعتادة؟
• ما الأخطاء السابقة، وكيف يمكن تجنب تكرارها؟
• ما المؤشرات التي تستدعي تدخلا مبكرا؟
• ما القرارات التي يستطيع البديل اتخاذها، ومتى يحتاج إلى التصعيد؟
• ما المعلومات التي يجب التحقق منها قبل استخدام حل سابق؟

وتزداد قيمة هذه الجلسات عندما تنتج عنها مواد مختصرة مرتبطة بالعمل، مثل دليل لمعالجة الحالات المتكررة، أو قائمة تحقق، أو شرح لقرار مهم، بدلا من تسجيل ساعات طويلة يصعب الرجوع إليها.

04كيف تبني المؤسسة مسارا عمليا لنقل الخبرة؟

يمكن البدء بمجال عمل واحد، وتطبيق المسار المقترح التالي:

هذا المسار نموذج تطبيقي قابل للتكييف، وليس معيارا إلزاميا. وقد تحتاج المهمة البسيطة إلى جلسة قصيرة، بينما تتطلب الخبرة المعقدة فترة أطول من الممارسة والتوجيه.

ومن المفيد تخصيص وقت واضح للنقل ضمن عبء العمل، والاعتراف بمساهمة الخبير في تطوير زملائه. فتكليف الموظف بتدريب بديله دون تعديل أولوياته قد يجعل المهمة مؤجلة باستمرار. وهنا يظهر دور الإدارة والقيادة في ترتيب الأولويات وتوزيع المسؤوليات ومتابعة تقدم التعلم داخل الفريق.

ولبناء قدرات الفرق المسؤولة عن نقل الخبرة وتطوير الموظفين، يمكن استكشاف البرامج المتخصصة ضمن قسم الموارد البشرية والتدريب في يوروماتيك، الذي يشمل مجالات إدارة المعرفة والتعلم والتطوير والتعاقب الوظيفي.

05التعاقب الوظيفي يحتاج إلى جاهزية فعلية

تحديد اسم بديل لوظيفة مهمة لا يوضح وحده مدى استعداده لشغلها. ينبغي ربط الترشيح بفرص تعلم ومهام تكشف قدرته على التعامل مع مسؤوليات الدور.

وتشير CIPD في دليلها حول تخطيط التعاقب الوظيفي إلى أهمية المعرفة الخاصة بالمؤسسة في الوظائف الحيوية، وإلى دور التعلم والتطوير والخبرة العملية ذات الصلة في إعداد المرشحين للتعاقب. وبناء على ذلك، يمكن أن تتضمن خطة البديل المشاركة في قرارات مختارة، وإدارة مهمة تحت الإشراف، ومراجعة حالات واجهها شاغل الوظيفة سابقا.

ويفيد الفصل بين ثلاثة مستويات عند تقييم الجاهزية: معرفة خطوات المهمة، والقدرة على تنفيذها في الظروف المعتادة، والقدرة على التعامل مع الاستثناءات. فهذا التمييز يساعد على تحديد ما يحتاج إليه البديل قبل تحميله المسؤولية كاملة.

ويتكامل إعداد البدلاء مع تطوير قدراتهم القيادية وتحمل مسؤوليات أوسع. ويمكن استكشاف المسارات المرتبطة بهذا الجانب ضمن قسم تطوير القيادات وإعداد القادة في يوروماتيك.

06كيف تتحول الدروس السابقة إلى تحسين فعلي؟

تقدم منظومة الدروس المستفادة في ناسا مثالا على ربط المعرفة بالاستخدام؛ إذ تتضمن وصفا للحدث الأصلي وتوصيات تستفيد منها أنشطة التدريب والسياسات والإجراءات والممارسات. وتكمن الفكرة القابلة للتطبيق في المؤسسات في تحويل الدرس إلى تعديل واضح في طريقة العمل.

فإذا كشف مشروع سابق عن تأخر متكرر في الموافقات، يمكن إدراج نقطة تحقق مبكرة في خطة المشاريع المقبلة، وتحديد مسؤولية متابعتها. وإذا تكررت أخطاء في إعداد تقرير، يمكن تحديث نموذج التقرير وإضافة إرشادات عند المواضع التي يحدث فيها الالتباس.

بهذه الطريقة تصبح الخبرة جزءا من التنفيذ اليومي، ويستفيد منها الموظف أثناء أداء المهمة.

07كيف تقيس نجاح نقل المعرفة؟

يمكن اعتماد مؤشرات عملية بحسب طبيعة الوظيفة:

أما عدد الملفات والجلسات فيوضح حجم النشاط، لكنه لا يكفي وحده للحكم على النتيجة. ويمكن التحقق من فاعلية النقل عبر مهمة فعلية، يشرح خلالها المستفيد ما فعله وأسباب اختياراته وحدود صلاحياته.

تبدأ حماية الخبرة المؤسسية أثناء وجود أصحابها وقدرتهم على الشرح والتوجيه. وكل مهمة يتقنها موظف آخر، وقرار يفهم سياقه، ودرس ينعكس على إجراء، يقلل اعتماد المؤسسة على ذاكرة فردية ويحافظ على قيمة ما تعلمته عبر السنوات.

أسئلة شائعة

المراجع والمصادر

• CIPD — Succession Planning
• NASA — Lessons Learned