حين تصبح الإجراءات عبئا: كيف تبسط المؤسسات العمل دون إضعاف الرقابة؟

إعداد: يوروماتيك للتدريب والاستشارات
Prepared by: EuroMaTech Training & Consultancy

خطوات عملية لتقليل التعقيد الإداري وتسريع الإنجاز، مع وضوح المسؤوليات والمحافظة على جودة القرار

يملأ موظف طلبا داخليا، ثم يعيد إدخال البيانات نفسها في نموذج آخر. ينتقل الطلب بين عدة مسؤولين، ويعود إليه لأن المرفق المطلوب لم يكن واضحا منذ البداية. وعندما تنتهي المعاملة، يكون معظم الوقت قد مضى في الانتظار والمتابعة، بينما لم يستغرق العمل الفعلي إلا جزءا محدودا منه.

هذا المشهد يكشف مشكلة في تصميم العمل تستحق الفحص قبل مطالبة الموظفين بزيادة السرعة. فالإجراء الذي نشأ لتنظيم المسؤوليات قد يتضخم مع الوقت، وتضاف إليه موافقات ونماذج دون مراجعة ما إذا كانت ما تزال تخدم الغرض الذي وضعت من أجله.

وفي سياق الاهتمام بالإنتاجية المستدامة، يشير تقرير حالة المؤسسات الصادر عن ماكنزي إلى إعادة التفكير في طريقة إنجاز العمل والعمليات من بدايتها إلى نهايتها. والسؤال العملي للمدير هو: كيف نبسط رحلة المعاملة، ونبقي الرقابة موجهة إلى المخاطر التي تستحقها؟

01متى تصبح الإجراءات عبئا على الأداء؟

تظهر المشكلة عندما تتسع المسافة بين الغرض من الإجراء والجهد المطلوب لتنفيذه. وقد تكون كل خطوة مقبولة عند النظر إليها منفردة، بينما يصبح جمعها في مسار واحد سببا للتأخير وتشتت المسؤولية.

من العلامات التي تستحق المراجعة: تكرار طلب بيانات متاحة بالفعل، وإعادة المعاملة بسبب تعليمات غير واضحة، وانتظار اعتماد لا يضيف فحصا جديدا، وتوقف الطلبات عند غياب شخص واحد، ولجوء الموظفين إلى اتصالات شخصية لمعرفة موقع المعاملة.

وقد يخفي الأداء الجيد داخل كل إدارة ضعفا في الأداء الكلي. فإذا أنهى قسم عمله بسرعة ثم ترك الطلب ينتظر أياما عند نقطة التسليم، فلن يشعر المستفيد بالتحسن. لذلك ينبغي تعيين مسؤول يتابع العملية عبر الإدارات ويملك صلاحية تنسيق معالجة التعثر.

وتناقش مقالة ماكنزي حول تحسين طريقة إنجاز العمل أثر تكرار القرارات والتقارير وتجزؤ البيانات على الإنتاجية. وهي زاوية تساعد على توجيه المراجعة إلى العمل اليومي، إلى جانب أي تغييرات في الهيكل التنظيمي.

02كيف نفرق بين الرقابة الضرورية والخطوات المتكررة؟

ابدأ بكل موافقة واسأل: ما الخطر الذي تعالجه؟ ما المعلومات التي يفحصها المسؤول؟ وما القرار الذي يمكنه تغييره؟ إذا لم تكن الإجابة واضحة، فهذه خطوة تحتاج إلى تحليل. أما الفحص الذي يمنع خطأ مؤثرا أو يحقق متطلبا معتمدا، فتراجع كفاءته مع الجهة المسؤولة عن الضبط.

وجود شخصين في المسار لا يعني تلقائيا وجود ازدواجية. فقد تكون استقلالية المراجعة أو الفصل بين التنفيذ والاعتماد ضرورية. وفي المقابل، كثرة التوقيعات لا تثبت فاعلية الرقابة إذا كان الجميع يعتمدون دون معايير محددة أو دليل على ما تمت مراجعته. ويساعد تطوير مهارات تقييم الضوابط على التمييز بين الفحص الضروري والتكرار، ويمكن استكشاف البرامج المرتبطة بذلك في قسم المراجعة والتدقيق والرقابة في يوروماتيك.

03ست خطوات عملية لتبسيط إجراءات العمل

1. اختر عملية محددة وارسم مسارها الفعلي

ابدأ بخدمة متكررة لها بداية ونهاية واضحتان، مثل طلب دعم داخلي أو اعتماد مشاركة تدريبية. تتبع عينة من الحالات المكتملة، وسجل من يستلم الطلب، وما الذي يفحصه، وأين ينتظر، ومتى يعود للتصحيح. أشرك المنفذين والمستفيدين حتى تشمل الخريطة العمل الفعلي خارج الدليل المكتوب.

وتوضح الجمعية الأمريكية للجودة ASQ أن خريطة تدفق القيمة توثق خطوات العملية وتدفق المعلومات وتساعد على كشف الهدر. ويمكن الاستفادة من هذا المنطق في فهم رحلة المعاملة قبل تصميم المسار المحسن.

2. افصل وقت المعالجة عن وقت الانتظار

قد يحتاج إعداد الطلب إلى عشرين دقيقة، بينما يستغرق اكتماله عدة أيام. هذا مثال افتراضي يوضح أهمية تسجيل زمن التنفيذ وزمن الانتظار كل على حدة. افحص أيضا الحالات المتأخرة وأسبابها؛ فقد تبدو النتائج العامة مقبولة بينما تواجه فئة من الطلبات تعثرا متكررا.

3. اربط كل خطوة بغرض ومخاطرة

صنف الخطوات إلى أعمال تنتج النتيجة، وضوابط ضرورية، وخطوات تحتاج إلى مراجعة. ثم حدد ما يمكن حذفه أو دمجه أو تقديمه زمنيا. ويعتمد أي تعديل في الضوابط أو الصلاحيات من أصحاب المسؤولية قبل تجربته، مع توضيح كيفية رصد الأخطاء والاستثناءات.

4. وضح القرار والمعلومات المطلوبة

حدد من يقدم الطلب، ومن يفحصه، ومن يقرر، ومن يحتاج إلى الاطلاع فقط. ضع معايير قبول واضحة، ونموذجا موحدا، ومسارا لغياب المسؤول وللحالات الاستثنائية. ويمكن تنفيذ فحوص مستقلة بالتوازي عندما لا يعتمد أحدها على نتيجة الآخر.

5. اختبر المسار على نطاق محدود

طبق التغيير على فريق أو نوع محدد من الطلبات، وسجل الملاحظات خلال التجربة. راقب ما إذا كان تقليل الخطوات قد نقل عبئا إضافيا إلى المستخدم أو إلى إدارة أخرى. واتفق مسبقا على الحالات التي تستدعي إيقاف التجربة أو إعادة مراجعة التصميم.

6. ثبت التحسين وحدث وثائق العمل

بعد تقييم النتائج، حدث الإجراء والنماذج والصلاحيات، وحدد النسخة المعتمدة وتاريخ سريانها. اشرح للموظفين ما تغير وأسبابه، وأوقف تداول النسخ القديمة. وعين مسؤولا لمراجعة الإجراء عند تغير الخدمة أو النظام أو المتطلبات.

ويتطلب تطبيق هذه الخطوات مهارات في تنسيق العمل وتوضيح الصلاحيات وقيادة التغيير. ويمكن استكشاف المسارات التدريبية المرتبطة بهذه القدرات في قسم الإدارة والقيادة في يوروماتيك.

04مثال تطبيقي: تبسيط طلب المشاركة في برنامج تدريبي

لنفترض أن طلب المشاركة في برنامج تدريبي يتنقل بين البريد الإلكتروني وملف متابعة ونموذج ورقي. يعيد الموظف كتابة معلومات البرنامج، ثم تطلب عدة جهات توضيح الهدف نفسه. في هذا المثال التوضيحي، يمكن إعادة تصميم المسار كما يلي:

يتطلب نجاح هذا التصميم اتفاق التدريب والإدارة المعنية والجهة المسؤولة عن الموازنة على المعلومات التي تحتاجها كل جهة. ويظل تقييم الأثر بعد المشاركة جزءا من جودة الاستثمار التدريبي. أما مقدار الوقت الذي يمكن توفيره، فيحدد من نتائج التجربة الفعلية، دون افتراض نسبة مسبقة.

05متى تكون الأتمتة مفيدة؟

تكون الأتمتة أكثر فائدة عندما تكون قواعد العملية مستقرة، والبيانات محددة، والمسؤوليات واضحة. ويمكن استخدامها لتعبئة المعلومات المتاحة، والتحقق من الحقول، وإرسال التنبيهات، وتسجيل مسار المعاملة، وإظهار حالتها للمستفيد.

أما نقل نموذج طويل وموافقات مكررة إلى منصة رقمية فقد يحافظ على التعقيد داخل واجهة جديدة. قبل الأتمتة، افحص الحاجة إلى كل حقل وخطوة، وحدد كيفية معالجة الاستثناءات وتصحيح البيانات. كما ينبغي اختبار تجربة المستخدم، بما فيها الحالات التي يفشل فيها الإرسال أو يغيب المعتمد. ولتطوير فهم أدوات الأتمتة وتطبيقاتها المؤسسية، يمكن الاطلاع على المسارات المتاحة ضمن قسم الذكاء الاصطناعي والتحول الرقمي في يوروماتيك.

06كيف تقيس التحسن دون الاكتفاء بالسرعة؟

اختر مؤشرات تجمع الوقت والجودة والرقابة. وقارن حالات متشابهة قبل التغيير وبعده، مع مراعاة حجم الطلبات وتعقيدها وتوافر الموظفين. فالتحسن في فترة هادئة قد لا يعكس قدرة المسار على التعامل مع ضغط العمل.

إذا انخفض زمن الإنجاز وارتفعت الأخطاء، فراجع التصميم قبل تعميمه. وإذا قلت الخطوات لكن زادت المتابعة الهاتفية، فقد اختفى جزء من العمل من النظام دون أن يختفي فعليا. لذلك تفيد جلسات مراجعة قصيرة مع المنفذين إلى جانب الأرقام.

ويرتبط بناء هذا النهج بتطوير قدرات الفرق في تحسين العمليات وقياس الأداء، وهي مجالات يمكن استكشاف برامجها ضمن قسم إدارة الجودة والتميز المؤسسي في يوروماتيك.

07خطة مقترحة لتجربة التحسين خلال أربعة أسابيع

يمكن استخدام الخطة التالية لعملية محدودة النطاق. وهي جدول تنظيمي مقترح، وقد تحتاج العمليات المعقدة إلى وقت أطول لجمع البيانات واختبار التغييرات.

ويحتاج هذا العمل إلى دعم المديرين في إزالة العوائق بين الإدارات. فالموظف الذي يقترح إلغاء تقرير مكرر قد يخشى أن يفهم اقتراحه بوصفه تقليلا من أهمية جهة أخرى. يساعد التركيز على الغرض من كل خطوة، وإشراك أصحابها في التصميم، على تحويل النقاش إلى تحسين مشترك.

تبدأ المؤسسة الأكثر كفاءة بسؤال واضح عن كل إجراء: ما النتيجة التي يخدمها، وما الخطر الذي يضبطه؟ وعندما تكون الإجابات محددة، يصبح من الممكن تقليل الجهد غير الضروري، وإعطاء المسؤولين معلومات أفضل للقرار، وتقديم خدمة أسهل للمستفيد.

أسئلة شائعة

المراجع والمصادر

• ASQ — Value Stream Mapping
• McKinsey — Want to break the productivity ceiling? Rethink the way work gets done
• McKinsey — The State of Organizations

إعداد: يوروماتيك للتدريب والاستشارات
Prepared by: EuroMaTech Training & Consultancy